所谓的“好管理”，其实就是一阵阵的“时尚风潮”（Fad）
随着年岁渐长，我越来越常思考这样一个问题：我是否把时间花在了正确的地方，以推动我的职业生涯和人生发展？
这其实也是每到绩效考核周期，公司会问你的问题：这位工程经理（Engineering Manager）是否有效地利用了时间，推动了公司或组织的进步？
令人困惑的是，以我的经验来看，虽然这两个问题名义上很像，但答案却几乎毫无共同之处。这篇文章将探讨在这个特别古怪的当下，这两个问题的本质——如今，很多管理者被告知，他们过去十年所做的一切都是错的，如果不采用一种全新的工程管理模式，就会被这个行业最新的版本迭代所抛弃。
如果你对视频版本感兴趣，这里有一份我针对同一主题演讲的排练录像（演讲幻灯片）。
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优秀的领导力也是一阵风潮
2000 年代末，我在雅虎（Yahoo）开始我的软件职业生涯。在那里的两年里，我和我的经理只进行过两次一对一谈话（1:1s）。第一次是在我入职几个月后，他主要问了我关于一位同事的工作质量；第二次则是我提出离职要去 加入 Digg 的时候。
如果用现在的标准来评估，这位经理会被批得体无完肤。但他的管理风格与《新机器的灵魂》(The Soul of A New Machine ，一本描写计算机工程团队奋斗史的经典非虚构文学) 中的团队领导非常相似：为团队识别重要的机会，并在可能阻碍目标的庞大组织中周旋。在当时我们工作的环境下，他是一位高效的管理者。
将这种风格与 2010 年代的期望做个对比。在 2010 年代，许多组织将吸引、留住和激励工程师作为最重要的领导力标准。在那个 超高速增长的时代，这很有道理：预算没有上限，许多公司将招聘强力工程师视为增长的唯一瓶颈。在那是一个管理者被明确告知“停止写代码”的时代，这甚至是他们转型管理的第一步——而且在当时，这是个好建议！
虽然回过头看，按今天的标准那简直是误人子弟，但它确实符合那个时刻对领导力的期望。
再看看我们现在的时代——始于 2022 年底。高利率终结了 零利率政策 (ZIRP) (指央行将名义利率设定为零的货币政策，通常会导致资金成本极低，促进高风险投资)，而产品化的 大语言模型 (LLM) 被视为将取代深度的工程组织。我们将工程组织扁平化，许多以前专注于协调的角色现在被要求亲自下场敲代码（hands-on keyboard），深入细节工作。
再一次，上一个时代最好的管理者——那些完全按照行业要求去做的人——现在不再被视为核心领导者，而被重新定义为“官僚”。
在每一次转型中，商业环境发生了变化，导致了理想领导力模式的重构。这很有道理：我们当然希望领导者能适应今天的需求。
但事情变得诡异的地方在于，每一次转型之后，人们总会在这之上强加一个“道德寓言”（Morality Tale）：
在 2010 年代，这个道德寓言是： 赋予工程师权力是一种根本性的“善”。当然，我也为此感到兴奋，但我并不真的相信这个叙事：这之所以发生，纯粹是因为招聘竞争太激烈了。
在 2020 年代，这个道德寓言是： 官僚主义的中层管理让组织变得陈腐和低效。缺乏专家导致了组织效率低下。同样，我也能支持这个观点——其中确实有真理——但更大的驱动力并非道德，而是零利率政策 (ZIRP) 的终结，以及对 AI 工具提升生产力的乐观预期。
结论很清楚：随着行业的发展，它对你的要求会不断变化，并且会告诉你每一次转变都是源于某种复杂的道德变迁。但实际上，这几乎总是关于商业现实的变化。
如果你把任何当下的道德寓言当真，那么几年后当行业再次转向时，你就会发现自己处于极其不利的位置。因为所谓的“优秀领导力”，只不过是一阵风潮。
今年夏天早些时候，我也在 YCombinator CTO 峰会上就工程管理的演变这一特定主题发表演讲。你可以在 YouTube 上观看 那场演讲的排练录像，或者 查看幻灯片。
穿越领导力风潮的自我成长
如果你接受这个观点——即当下特定的领导技能只是频繁变动的风潮产物，那么这就引出了一个重要的后续问题：为了在今天保持高效，同时又能穿越不同的风潮保持影响力，你需要培养哪些正确的技能？
在担任工程经理并与他们共事多年后，我认为确实存在这样的技能。我想将它们归为两类：核心技能 (Core Skills) 和 成长技能 (Growth Skills)。核心技能是所有角色（包括入门级管理角色）都必不可少的；而成长技能的存在与否，则决定了你的职业生涯能走多远。
核心技能 (Core Skills) 包括：
执行力 (Execution)：带领团队交付预期的有形和无形工作。归根结底，管理就是要把事情做成。如果你的团队没有执行力，你既得不到开始管理的机会，也无法在管理岗位上待太久。
例子：发布项目、管理轮值待命 (on-call)、Sprint 规划、管理事故。
建队能力 (Team)：塑造团队和环境，使他们取得成功。这不是为团队打工，也不是为你的领导打工，而是找到一种对双方都有效的平衡。
例子：招聘、辅导、绩效管理、向管理层争取利益。
主人翁感 (Ownership)：即使现实困难重重，也要驾驭现实以取得持续进展。这意味要找到把事情做成的方法，而不是寻找“事情没做成是别人的错”的理由。
例子：做艰难的事、在不舒服的时候挺身而出、在系统性问题面前勇于负责。
对齐 (Alignment)：在领导层、利益相关者、你的团队和问题空间之间建立共识。找到一个符合当下的现实计划，不给周围的人制造惊吓，也不被他们吓到。
例子：记录并分享首要问题，以及危机期间的更新。
成长技能 (Growth Skills) 包括：
品味 (Taste)：对什么是“好”运用敏锐的判断力——无论是在技术上、商业上，还是在流程/战略上。“品味”是一个宽泛的概念，我的经验是，广博的品味是真正高级职位的普遍标准。在某种程度上，品味是亚马逊 “决策正确” (Are Right, A Lot) 原则 (亚马逊的领导力准则之一，意为“决策不仅要快，还要经常是对的”) 的先决条件。
例子：优化提议的产品概念、避免高风险的重写、在团队工作中发现可用性问题。
清晰度 (Clarity)：你的团队、利益相关者和领导层知道你在做什么以及为什么做，并且同意这是合理的。特别是，他们理解你如何克服最大的难题。所以“清晰度”不是说“正在与扩展性问题作斗争”，而是说“正在将用户登录数据库分片到一个新集群以减少负载”。
例子：确定推进的关键杠杆、制定退出危机的计划、展示该计划的执行进度。
驾驭模糊 (Navigating Ambiguity)：从复杂的问题走向有主见的、可行的方案。如果给你一个极其混乱、开放式的问题，你还能找到推进的方法吗？（我之前 写过关于这个主题的文章）。
例子：推出新的业务线、改善开发者体验、将云区域从 1 个扩展到 N 个。
跨时间尺度工作 (Working across timescales)：确保你的职责范围在短期和长期都能取得进展。有很多方法可以通过在今天偷工减料来获得表面的成功，结果却是明天的灾难。成功需要理解并负责不同时间尺度之间的相互作用。
例子：有一个明确的目的地，确保短期工作朝着它前进，保持“长期刚性，短期灵活”。
我花了相当多的时间来验证这些技能，我很确定大多数高效的管理者和管理者原型都可以被归入这些框框中。
在这些技能上进行自我评估
衡量任何复杂事物都没有完美的方法，但这里有一些思考题，你可以花点时间评估自己在每项技能上的站位：
执行力 (Execution)
你的团队上一次交付工作出现摩擦是什么时候？这是一个经常性问题吗？
你交付的哪件困难的事情进展得非常、非常好？
你上一次被拉去解决一个时间紧迫、高管关注的项目是什么时候？
建队能力 (Team)
你上一次招聘的强力员工是谁？
你留住最强的员工了吗？
有哪些强力员工想加入你的团队？
哪些同行认为你的团队非常高效？
什么时候有高管形容你的团队是“卓越的”？
主人翁感 (Ownership)
你或你的团队什么时候克服困难交付了重要的东西？（你的利益相关者会同意吗？）
你上一次解决的棘手问题是什么？而且这个问题即使在解决后也没有复发？
你上一次在解决跨团队差距之前，先解决自己的问题是什么时候？
对齐 (Alignment)
上一次你有利益相关者感到惊讶是什么时候？你能做什么来防止这种情况再次发生？
新的利益相关者如何理解你的优先级权衡（包括理由）？
你上一次让利益相关者失望但没有损害你们的关系是什么时候？
哪些利益相关者会因为信任你而加入你的公司？
品味 (Taste)
最近有哪个决策因为你的参与而变得明显更好？
如果你的产品搭档离开了，哪些决定你会难以做出？
在哪里做出的一个细微澄清显著改变了设计或发布？
你是如何通过预见未来（seeing around corners）来改变团队成果的？
清晰度 (Clarity)
你最近帮助团队做出的一个艰难权衡是什么？
你如何能让他们在没有你直接参与的情况下做出同样的权衡？
你最近做出的哪个决定被撤销了？是如何发生的？
驾驭模糊 (Navigating Ambiguity)
你处理过哪个问题是在协助前停滞不前，协助后就通畅了的？
你是如何打破僵局的？
高层领导会把模糊的问题带给你吗？为什么？
跨时间尺度工作 (Working across timescales)
你最近在短期和长期优先级之间做出的权衡是什么？
你是如何在不同时间尺度上通报这些权衡的？
你在付出巨大的短期代价保护哪些长期目标？
大多数问题都很直白，但值得简要解释一下“你是否曾被高管拉进某个特定类型的项目中？”这个问题。我的经验是，在大多数公司里，高管会试图把你挖过去解决他们最重要的问题，而这些问题通常对应你的强项。所以，如果他们从未试图拉你入伙，要么是因为你在该维度上不被认为特别强，要么是因为你的工作已经非常饱和，看起来不可能把你拉走。
“核心技能”会随时间变化吗？
虽然这种“核心”和“成长”技能的分组对我来说显而易见，但在写这篇文章时，我开始意识到，随着风潮的演变，某些技能会在核心和成长之间互换。例如，执行力在今天是一项基础技能，但在超高速增长时代，它不那么核心；在投资者时代，它甚至更次要。
这就是跨越风潮成为成功工程经理的根本棘手之处：你需要在每项技能上都有足够宽的基础才能成功，否则当时代不可预测地终结时，你很可能会被视为一个软弱的管理者。
保持活力以保持投入
在 The Engineering Executive’s Primer 一书中的“管理你的优先级和精力”一章捕捉到了一个我花了太长时间才明白的重要现实：工作的完美分配并非是那个能最大化影响力的数学理想值。相反，它是数学理想值与做那些能让你充满活力、从而长期保持动力的事情之间的平衡。
如果你是一个热爱编写软件的人，这可能意味着你要写比这对团队“有帮助”的量多一点的代码。如果你是一个热爱精简组织的人，这可能意味着去改进一个充满摩擦的流程——哪怕它其实并没有造成那么大的整体低效，仅仅是因为它让你个人感到不爽。
40 年的职业生涯
与为了保持活力而确立优先级的问题类似，还有一点是了解你处于职业生涯的哪个阶段，我在 40 年的职业生涯 一文中探讨了这个想法。
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对于每一个角色，你都有机会在不同的维度上进行优先级排序，比如节奏、人际关系、声望、利润或学习。没有“正确的决定”，只有永远存在的权衡。你在职业生涯早期做出的决定将在接下来的四十年里产生复利效应。
你也必须在你今天的生活约束和明天的各种可能性之间进行操作。在我职业生涯的早期，我对他人几乎没有责任，有机会在像 Uber 这样的地方极其努力地工作。今天，随着家庭责任的增加，我不愿意再为了那样工作而做出牺牲，这对我也随时间推移如何思考优先考虑哪些角色产生了真正的影响。
认识到这些权衡，并深思熟虑地做出决定，是你塑造职业生涯所能做的最高价值的事情之一。最重要的是，如果你不思考这些维度，并且没有足够健康的自我认知来理解那些能让你在半辈子时间里保持投入的权衡，那么要拥有一份职业生涯简直难如登天。